Psychologische Sicherheit – mehr als ein gutes Arbeitsklima

Psychologische Sicherheit gehört zu den Begriffen, die in der Führungs- und Organisationsdiskussion zunehmend auftauchen und gleichzeitig leicht missverstanden werden. Schnell entsteht die Vorstellung eines besonders harmonischen Arbeitsumfelds, in dem Konflikte vermieden werden, Mitarbeitende sich jederzeit wohlfühlen und Führung vor allem darauf achtet, niemanden zu verunsichern. Damit ist psychologische Sicherheit nicht gemeint. Der Begriff beschreibt vielmehr eine Voraussetzung dafür, dass Menschen in Teams Informationen einbringen, deren Äußerung mit einem persönlichen Risiko verbunden sein kann: eine kritische Frage stellen, einen Fehler eingestehen, Hilfe benötigen, eine abweichende Einschätzung vertreten oder offen sagen, dass man etwas nicht weiß.

Gerade diese Situationen sind für Organisationen besonders relevant. Denn Lernen beginnt häufig dort, wo vorhandene Annahmen nicht mehr tragen, Prozesse nicht wie geplant funktionieren oder unterschiedliche Perspektiven aufeinandertreffen. In der vorherigen Reihe über lernende Organisationen haben wir betrachtet, wie Erfahrungen reflektiert, Wissen gesichert und Erkenntnisse in Strukturen und Entscheidungen überführt werden können. All diese Mechanismen setzen jedoch etwas voraus: Relevante Informationen müssen überhaupt sichtbar werden. Genau hier beginnt psychologische Sicherheit.

Umso bemerkenswerter ist, dass psychologische Sicherheit in der Führungspraxis vieler Organisationen noch immer kein selbstverständlicher Bezugsrahmen ist – obwohl ihre Bedeutung für Lernen, Informationsaustausch und insbesondere in sicherheitskritischen Arbeitsfeldern seit Jahren untersucht wird. 

Lernen braucht zwischenmenschliches Risiko

Den bis heute zentralen Bezugsrahmen für psychologische Sicherheit in Teams entwickelte die Organisationsforscherin Amy C. Edmondson. In ihrer grundlegenden Studie Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams von 1999 definierte sie Team Psychological Safety als die von den Mitgliedern eines Teams geteilte Überzeugung, dass das Team sicher für das Eingehen zwischenmenschlicher Risiken ist. In einer Untersuchung von 51 Arbeitsteams konnte Edmondson einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten zeigen. 

Der entscheidende Punkt liegt dabei im Begriff des zwischenmenschlichen Risikos. Wer in einer Besprechung eine Routinefrage beantwortet, geht kaum ein persönliches Risiko ein. Anders sieht es aus, wenn jemand sagt:

„Ich glaube, dass wir hier etwas übersehen.“
„Ich habe bei diesem Prozess einen Fehler gemacht.“
„Ich verstehe die Entscheidung nicht.“
„Ich brauche Unterstützung.“
„Ich halte die geplante Vorgehensweise für problematisch.“
„Kann es sein, dass unsere Annahme falsch ist?“

In solchen Situationen wird nicht nur eine Information weitergegeben. Die Person macht sich gleichzeitig ein Stück weit angreifbar. Sie riskiert, als unwissend, schwierig, unzuverlässig, negativ oder fachlich weniger kompetent wahrgenommen zu werden. Edmondson hat diese zwischenmenschlichen Risiken später als einen zentralen Grund dafür beschrieben, warum gerade Lernverhalten sozial anspruchsvoll ist: Fragen, das Eingestehen von Fehlern, die Bitte um Hilfe oder das Erproben neuer Vorgehensweisen machen Menschen potenziell verletzlich. 

Menschen wägen solche Risiken nicht in jeder Situation bewusst ab. Sie lernen vielmehr aus ihrer sozialen Umgebung, welches Verhalten akzeptiert ist und welche Reaktionen zu erwarten sind. Psychologische Sicherheit beschreibt deshalb keine stabile Persönlichkeitseigenschaft. Sie ist stark an den sozialen Kontext und insbesondere an Teams gebunden. Ein Mensch kann in einem Team sehr offen sprechen und in einem anderen weitgehend schweigen. 

Eine umfassende Meta-Analyse von Frazier und Kolleg:innen hat die inzwischen breite empirische Forschung zusammengeführt und die Bedeutung psychologischer Sicherheit unter anderem für Lernverhalten, Informationsaustausch und verschiedene arbeitsbezogene Ergebnisse bestätigt.

Gute Stimmung ist kein ausreichender Maßstab

Damit unterscheidet sich psychologische Sicherheit deutlich von einem guten Arbeitsklima. Teams können freundlich, kollegial und harmonisch wirken und trotzdem eine geringe psychologische Sicherheit besitzen. Gerade starke Harmonie kann dazu führen, dass abweichende Meinungen seltener geäußert werden. Niemand möchte die gute Atmosphäre stören. Konflikte werden vermieden, kritische Themen vertagt und Entscheidungen lieber mitgetragen, als offen infrage gestellt. Umgekehrt kann ein Team intensive fachliche Auseinandersetzungen führen und gleichzeitig psychologisch sicher sein.

Der entscheidende Unterschied liegt darin, wie mit diesen Auseinandersetzungen umgegangen wird. Psychologische Sicherheit zeigt sich deshalb nicht primär daran, wie freundlich ein Team miteinander umgeht. Sie zeigt sich daran, welche Informationen auch dann ausgesprochen werden können, wenn ihre Äußerung unbequem ist.

Psychologische Sicherheit ist nicht dasselbe wie Vertrauen

Auch Vertrauen und psychologische Sicherheit werden häufig gleichgesetzt. Beide Konzepte sind eng miteinander verbunden, beschreiben aber nicht dasselbe. Edmondson unterscheidet die Konzepte insbesondere hinsichtlich ihres Bezugs: Vertrauen richtet sich stärker auf die Einschätzung einer anderen Person und ihres zukünftigen Verhaltens. Psychologische Sicherheit bezieht sich dagegen auf die Wahrnehmung, welche zwischenmenschlichen Konsequenzen ein bestimmtes Verhalten innerhalb einer Gruppe haben kann. Auch ein systematischer Review von Newman, Donohue und Eva aus 2017 betont diese konzeptionelle Unterscheidung: Vertrauen richtet sich auf die andere Person, psychologische Sicherheit stärker auf wahrgenommene Gruppennormen hinsichtlich zwischenmenschlicher Risiken. 

Für Organisationen ist diese Unterscheidung relevant. Ein Mitarbeitender kann seiner Führungskraft grundsätzlich vertrauen und trotzdem davon ausgehen, dass bestimmte Themen besser nicht angesprochen werden. Ebenso kann ein Team professionell und zuverlässig zusammenarbeiten, ohne dass abweichende Meinungen regelmäßig sichtbar werden. Psychologische Sicherheit betrifft deshalb insbesondere die Frage, welche Informationen innerhalb eines sozialen Systems tatsächlich zirkulieren können.

Sicherheit bedeutet nicht Konsequenzlosigkeit

Ein weiteres Missverständnis betrifft Verantwortlichkeit. Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass Fehler grundsätzlich folgenlos bleiben. Sie bedeutet nicht, dass jede Leistung akzeptiert werden muss oder niemand für sein Verhalten Verantwortung trägt. Organisationen brauchen weiterhin Qualitätsstandards, klare Erwartungen und verlässliche Regeln. Gerade in hochprofessionellen Arbeitsfeldern wäre alles andere problematisch. Ein bewusstes Ignorieren verbindlicher Sicherheitsstandards ist etwas anderes als ein Fehler in einem komplexen Arbeitsprozess. Wiederholte Nachlässigkeit ist anders zu beurteilen als eine nachvollziehbare Fehlentscheidung unter unsicheren Bedingungen. Und fachlicher Widerspruch entbindet niemanden davon, getroffene Entscheidungen anschließend umzusetzen.

Psychologische Sicherheit hebt diese Unterschiede nicht auf. Sie schafft vielmehr die Voraussetzung dafür, überhaupt zu erkennen, was passiert ist. Erst wenn ein Fehler sichtbar wird, kann analysiert werden, ob individuelles Verhalten, unklare Zuständigkeiten, fehlende Informationen, ungeeignete Prozesse oder systemische Rahmenbedingungen eine Rolle gespielt haben. Verantwortung und psychologische Sicherheit stehen deshalb nicht im Widerspruch.

Warum Hierarchie eine besondere Rolle spielt

In allen Organisationen existieren Statusunterschiede. Besonders sichtbar sind sie jedoch in stark professionalisierten und hierarchisch geprägten Arbeitsfeldern. Das Gesundheitswesen ist hierfür ein gutes Beispiel. Unterschiedliche Professionen, Erfahrungsstufen und formale Verantwortlichkeiten arbeiten eng zusammen. Gleichzeitig können Entscheidungen unmittelbare Auswirkungen auf Patientinnen und Patienten haben.

Ingrid Nembhard und Amy Edmondson untersuchten 2006 diesen Zusammenhang in 23 neonatologischen Intensivstationen. Sie zeigten den Zusammenhang zwischen professionellem Status und psychologischer Sicherheit und führten das Konzept der Leader Inclusiveness ein: sichtbare Worte und Handlungen von Führungskräften, mit denen Beiträge anderer eingeladen und wertgeschätzt werden. Ein solches Führungsverhalten war mit höherer psychologischer Sicherheit und stärkerer Beteiligung an Verbesserungsarbeit verbunden.

Das macht eine Besonderheit psychologischer Sicherheit sichtbar: Formal besteht häufig längst die Möglichkeit zu sprechen. Eine Pflegekraft darf eine ärztliche Entscheidung hinterfragen. Ein Assistenzarzt darf einer Oberärztin widersprechen. Ein Mitarbeitender darf seiner Leitung ein Risiko melden. Die entscheidende Frage lautet aber nicht allein, ob etwas formal erlaubt ist. Sie lautet: Wie hoch ist der wahrgenommene soziale Preis dafür? Je stärker Hierarchie und Statusunterschiede ausgeprägt sind, desto relevanter wird diese Frage.

Schweigen ist für Führung schwer zu erkennen

Eines der grundlegenden Probleme besteht darin, dass fehlende psychologische Sicherheit häufig unsichtbar bleibt. Was nicht ausgesprochen wird, erscheint in keinem Protokoll. Führungskräfte sehen nicht, welche Frage nicht gestellt wurde, welcher Zweifel unausgesprochen blieb oder welcher Fehler intern korrigiert, aber nie thematisiert wurde. Die Forschung zu Employee Voice und Silence untersucht genau dieses Problem. Elizabeth Morrison beschreibt Voice als freiwilliges Einbringen von Ideen, Bedenken oder problembezogenen Informationen gegenüber Personen in höheren organisationalen Positionen. Werden solche Informationen zurückgehalten, kann der Organisation relevantes Wissen verloren gehen.

Schweigen kann deshalb leicht mit Zustimmung verwechselt werden. Wenn eine Besprechung ruhig verläuft, keine Einwände geäußert werden und eine Entscheidung ohne größere Diskussion akzeptiert wird, kann sie aus der Führungsperspektive als effizient eingestuft werden. Es kann aber auch bedeuten, dass Mitarbeitende gelernt haben, welche Diskussionen sich nicht lohnen. Gerade deshalb lässt sich psychologische Sicherheit nicht zuverlässig aus der Abwesenheit sichtbarer Konflikte ableiten. Die interessantere Frage lautet: Was passiert, wenn jemand etwas Schwieriges anspricht?

Psychologische Sicherheit als Teil der Informationsinfrastruktur

Aus organisationaler Perspektive lässt sich psychologische Sicherheit deshalb auch als Teil der Informationsinfrastruktur einer Organisation verstehen. Organisationen brauchen Informationen, um Entscheidungen treffen zu können. Klassischerweise denken wir dabei an Kennzahlen, Berichte, Controlling oder Informationssysteme. Doch ein erheblicher Teil relevanter Informationen entsteht im Arbeitsalltag: Menschen beobachten Abweichungen, entdecken Risiken, erkennen unklare Schnittstellen, finden informelle Lösungen oder bemerken, dass eine Entscheidung in der Praxis andere Auswirkungen hat als erwartet.

Ob dieses Wissen die relevanten Stellen erreicht, hängt nicht nur von Prozessen und IT-Systemen ab. Es hängt häufig davon ab, ob es ausgesprochen wird. Die Forschung zu Voice und Silence stützt die grundlegende Annahme, dass zurückgehaltene Informationen Organisationen potenziell nützliches Wissen entziehen. Psychologische Sicherheit beeinflusst damit die Qualität der verfügbaren organisationalen Informationen. Das erklärt, warum das Thema weit über Zusammenarbeit und Arbeitszufriedenheit hinausgeht. Es betrifft Entscheidungsqualität, Risikomanagement, Innovation und Lernfähigkeit.

Eine Voraussetzung lernender Organisationen

In der vorherigen Reihe haben wir lernende Organisationen als Organisationen beschrieben, die Erfahrungen beobachten, reflektieren und daraus Konsequenzen für zukünftiges Handeln ableiten. Dieser Lernprozess beginnt jedoch nicht erst mit der Reflexion, sondern bereits mit Wahrnehmung und Sichtbarkeit. Ein Team kann nur einen Fehler analysieren, den es kennt, und eine Organisation kann nur ein Risiko bewerten, das benannt wurde.

Edmondsons ursprüngliche Studie verbindet psychologische Sicherheit unmittelbar mit Lernverhalten in Teams. Daraus lässt sich für lernende Organisationen eine weitergehende Schlussfolgerung ableiten: Psychologische Sicherheit erzeugt nicht automatisch organisationales Lernen. Ohne ausreichende psychologische Sicherheit wird organisationales Lernen jedoch erheblich erschwert, weil ein Teil der dafür notwendigen Informationen nicht sichtbar wird. Lernende Organisationen brauchen deshalb nicht nur Reflexionsräume, sondern auch den Raum, in dem tatsächlich Unterschiedliches ausgesprochen werden kann.

Führung kann psychologische Sicherheit nicht anordnen

Damit stellt sich unmittelbar die Frage nach Führung. Psychologische Sicherheit lässt sich nicht durch eine Anweisung herstellen. Ein Satz wie „Meine Tür steht immer offen“ reicht ebenso wenig wie ein Leitbild, in dem Offenheit und Fehlerkultur verankert sind. Menschen beurteilen ihre soziale Umgebung aufgrund von Erfahrungen.

Wie reagiert eine Führungskraft auf eine schlechte Nachricht?
Was passiert, wenn jemand widerspricht?
Wie wird mit einem Fehler umgegangen?
Werden Fragen als Interesse verstanden oder als mangelnde Vorbereitung?

Wird ein kritischer Hinweis aufgegriffen oder relativiert?

Solche Situationen prägen stärker als formale Aussagen, ob Menschen zwischenmenschliche Risiken eingehen. Ein systematisches Review von O'Donovan und McAuliffe zur psychologischen Sicherheit im Gesundheitswesen zeigt, dass Führung, Hierarchie, Unterstützung, Vertrautheit und eine auf Lernen bzw. Verbesserung ausgerichtete Kultur zu den relevanten Bedingungen psychologischer Sicherheit gehören. Damit wird psychologische Sicherheit zu einer kontinuierlichen Führungsaufgabe. Nicht, weil Führung jede Situation kontrollieren könnte, sondern weil Führung besonders sichtbar signalisiert, welches Verhalten in einer Organisation tatsächlich erwünscht ist.

Psychologische Sicherheit braucht Strukturen

Gleichzeitig wäre es zu kurz gegriffen, psychologische Sicherheit ausschließlich einzelnen Führungskräften zuzuschreiben, denn Führungskräfte agieren innerhalb organisationaler Systeme. Wenn Zielvorgaben ausschließlich kurzfristige Ergebnisse belohnen, Fehler systematisch personalisiert werden oder Informationen regelmäßig über mehrere Hierarchieebenen gefiltert werden, kann eine einzelne Führungskraft diese Bedingungen nur begrenzt kompensieren. 

Psychologische Sicherheit sollte deshalb nicht ausschließlich als individuelle Führungskompetenz verstanden werden, denn sie entsteht aus dem Zusammenspiel von Führungsverhalten, Teamdynamik und organisationalen Rahmenbedingungen. Wer psychologische Sicherheit fördern möchte, muss deshalb immer beide Ebenen betrachten: Wie verhalten sich Menschen und welches Verhalten wird durch das System gefördert.

Fazit: Gute Zusammenarbeit ist nicht genug

Psychologische Sicherheit ist kein Synonym für ein gutes Arbeitsklima. Sie beschreibt die Möglichkeit, auch dann zu sprechen, wenn das Gesagte mit einem persönlichen Risiko verbunden ist. Genau darin liegt ihre organisationale Bedeutung. Fehler, Zweifel, Risiken, abweichende Perspektiven und Nichtwissen sind keine angenehmen Informationen. Sie gehören aber zu den wertvollsten Informationsquellen einer lernenden Organisation. Psychologische Sicherheit schafft einen Rahmen, in dem dieses Wissen sichtbar werden kann. Eine Organisation kann nur aus dem lernen, was Menschen bereit sind, sichtbar zu machen.

Damit wird psychologische Sicherheit zu einer grundlegenden Voraussetzung organisationaler Lernfähigkeit – und insbesondere in hochkomplexen und risikobehafteten Arbeitsfeldern zu einer Frage der Sicherheit. Denn dort hat Schweigen nicht nur Auswirkungen auf Zusammenarbeit oder Innovation. Es kann dazu führen, dass Risiken zu spät erkannt werden. Der nächste Beitrag dieser Reihe betrachtet deshalb psychologische Sicherheit aus einer besonderen Perspektive: der Fehler- und Sicherheitskultur.