Von Erfahrung zu organisationaler Fähigkeit

Organisationen sammeln jeden Tag Erfahrungen. Prozesse funktionieren oder geraten ins Stocken, neue Lösungen werden ausprobiert, Entscheidungen zeigen unerwartete Folgen, Mitarbeitende entwickeln pragmatische Wege für wiederkehrende Probleme. Gerade im Gesundheitswesen entsteht auf diese Weise kontinuierlich wertvolles Wissen darüber, was unter realen Bedingungen funktioniert – und was nicht. 
Doch Erfahrung allein macht eine Organisation noch nicht lernfähig.
Im vorherigen Beitrag dieser Reihe ging es darum, warum lernende Organisationen Räume und Routinen für Reflexion brauchen. Erst wenn Erfahrungen bewusst betrachtet, miteinander geteilt und ausgewertet werden, können daraus Erkenntnisse entstehen. Aber auch damit ist organisationales Lernen noch nicht abgeschlossen.
Eine Organisation hat nicht bereits deshalb gelernt, weil Menschen erkannt haben, dass etwas verändert werden sollte. Lernen wird erst dann organisational wirksam, wenn relevante Erkenntnisse zukünftiges Handeln beeinflussen: wenn Entscheidungen anders getroffen, Prozesse verändert, Zuständigkeiten angepasst, Wissen zugänglich gemacht oder neue Routinen verbindlich etabliert werden.
Der entscheidende Schritt führt damit von der Erkenntnis zur Institutionalisierung.

Individuelles und organisationales Lernen sind nicht dasselbe

Lernen beginnt zunächst bei einzelnen Menschen.

Eine Mitarbeiterin erkennt, dass an einer bestimmten Schnittstelle regelmäßig Informationen verloren gehen. Ein Team stellt fest, dass ein neu eingeführter Prozess mehr Abstimmung verursacht als vorgesehen. Eine Führungskraft bemerkt, dass bestimmte Entscheidungen immer wieder unnötig an die Leitungsebene zurückgespielt werden. Eine erfahrene Kollegin kennt einen pragmatischen Lösungsweg, der im formalen Prozess bisher nicht vorgesehen ist.

Solche Erfahrungen können sehr wertvoll sein. Zunächst sind sie jedoch personengebunden.

Einen hilfreichen theoretischen Rahmen liefert das 4I-Modell des organisationalen Lernens von Mary Crossan, Henry Lane und Roderick White: Intuiting – Interpreting – Integrating – Institutionalizing. Es beschreibt Lernen als einen Prozess, der individuelle, gruppenbezogene und organisationale Ebenen miteinander verbindet: Wahrnehmen, Interpretieren, gemeinsames Integrieren und schließlich Institutionalisieren. Gerade der letzte Schritt ist für Organisationen entscheidend. Erkenntnisse werden in Systeme, Strukturen, Routinen und Verfahren eingebaut und können dadurch zukünftiges Handeln beeinflussen.

Damit wird ein wichtiger Unterschied sichtbar: Ein Mensch kann etwas gelernt haben, ohne dass seine Organisation daraus gelernt hat. Auch ein Team kann eine gute Lösung entwickelt haben, während andere Bereiche weiterhin mit demselben Problem kämpfen. Organisationales Lernen entsteht erst dann, wenn relevantes Wissen die individuelle oder lokale Ebene überschreitet und Teil der Handlungsfähigkeit der Organisation wird.

Wenn die Lernschleife auf halbem Weg endet

Viele Organisationen verfügen durchaus über Reflexionsformate. Projekte werden ausgewertet, Teams besprechen Probleme, Qualitätszirkel identifizieren Verbesserungsmöglichkeiten und Führungskräfte diskutieren wiederkehrende Schwierigkeiten. Trotzdem tauchen dieselben Themen später erneut auf.

Der Grund liegt häufig nicht darin, dass niemand etwas erkannt hätte. Die Lernschleife endet vielmehr zu früh. Alle Beteiligten können beispielsweise wissen, dass eine bestimmte Schnittstelle nicht zuverlässig funktioniert. Solange aber die Verantwortlichkeit für die Veränderung ungeklärt bleibt, der Prozess nicht angepasst oder die notwendige Entscheidung nicht getroffen wird, bleibt diese Erkenntnis ohne nachhaltige Wirkung. Ähnliches gilt für Lessons Learned. Werden Erfahrungen nach Abschluss eines Projekts sorgfältig zusammengetragen, bei der Planung des nächsten vergleichbaren Projekts aber nicht wieder aufgegriffen, besitzt die Organisation zwar dokumentierte Erkenntnisse – ihre Arbeitsweise hat sich jedoch nicht verändert.

Organisationales Lernen braucht deshalb einen Rückweg in das operative System. Erkenntnisse müssen dort ankommen, wo zukünftiges Verhalten tatsächlich geprägt wird: in Prozessen, Rollen, Entscheidungen, Standards, Informationswegen und Verantwortlichkeiten.

Besonders sichtbar wird dieses Problem beim Erfahrungswissen. In fast jeder Organisation gibt es Menschen, deren Bedeutung für das Funktionieren bestimmter Abläufe erheblich größer ist, als es aus ihrem Stellenprofil hervorgeht. Sie wissen, warum bestimmte Prozesse so gestaltet wurden. Sie kennen die Besonderheiten wichtiger Kooperationspartner. Sie wissen, welche informellen Abstimmungen notwendig sind, damit ein Ablauf funktioniert. Sie erinnern sich an frühere Entscheidungen und daran, welche Varianten bereits ausprobiert wurden. Sie kennen Ausnahmen, Risiken und Abhängigkeiten.

Dieses Wissen ist ein wichtiger Teil der Leistungsfähigkeit einer Organisation. Problematisch wird es, wenn es ausschließlich an einzelne Personen gebunden bleibt. Dann entstehen Wissensinseln. Besonders kritisch werden sie, wenn daraus faktisch Wissensmonopole werden: Eine wichtige Aufgabe, Entscheidung oder Beziehung kann nur von einer oder sehr wenigen Personen zuverlässig übernommen werden. Im Alltag fällt diese Abhängigkeit häufig kaum auf. Solange die entsprechenden Menschen verfügbar sind, funktioniert das System. Sichtbar wird das Risiko erst bei Urlaub, längerer Krankheit, Rollenwechsel oder Ausscheiden. Was zunächst wie ein Personalproblem erscheint, ist dann tatsächlich ein Strukturproblem. Die Organisation besitzt zwar das notwendige Wissen – aber sie hat es nicht ausreichend organisationalisiert.

Ansätze des Knowledge Managements betrachten deshalb nicht nur die Menge vorhandenen Wissens, sondern auch dessen Kritikalität und Verlustrisiko. Besonders relevant ist Wissen, wenn es für zentrale Prozesse oder strategische Ziele notwendig ist und gleichzeitig nur bei einzelnen oder wenigen Personen vorhanden ist. Instrumente wie Knowledge Mapping oder Knowledge-Loss-Risk-Analysen setzen genau an dieser Kombination aus Bedeutung und Abhängigkeit an.

Wissensinseln entstehen auch zwischen Bereichen

Wissensinseln sind nicht nur ein personenbezogenes Phänomen. Sie können ebenso zwischen Teams, Berufsgruppen, Projekten, Standorten oder Organisationsebenen entstehen. So kann ein Bereich ein Problem längst gelöst haben, während ein anderer Monate später dieselbe Lösung erneut entwickelt. Projektgruppen sammeln wertvolle Erfahrungen, die nach Projektende nicht in die Linienorganisation zurückfließen, oder Fachbereiche verfügen über Informationen, die für Entscheidungen an anderer Stelle relevant wären, dort aber nicht systematisch einbezogen werden. Ähnliches gilt für strategische Entscheidungen: Wenn Führungsebenen deren Hintergründe kennen, Mitarbeitende jedoch nur die daraus resultierenden Regeln erleben, bleibt ein wichtiger Teil des organisationalen Wissens auf einzelne Ebenen beschränkt. Auf diese Weise kann eine Organisation gleichzeitig über sehr viel Wissen verfügen und dennoch Schwierigkeiten haben, dieses Wissen organisationsweit wirksam zu nutzen. 

Das Problem ist dabei nicht zwangsläufig mangelnde Kommunikation. Häufig fehlt eine Struktur dafür, welches Wissen an welcher Stelle benötigt wird und wie es dorthin gelangt. Eine lernende Organisation braucht deshalb keine maximale Informationsverteilung. Nicht jeder Mitarbeitende muss über alles informiert sein. Sie braucht eine bewusste Wissensarchitektur, die relevantes Wissen dort verfügbar macht, wo es für Entscheidungen, Prozesse und zukünftiges Lernen benötigt wird.

Entscheidungen sind selbst organisationales Wissen

Ein weiterer oft unterschätzter Wissensbestand entsteht durch Entscheidungen. Organisationen treffen kontinuierlich Entscheidungen über Prozesse, Prioritäten, Strukturen, Investitionen, Programme, Zuständigkeiten oder Kooperationen. Mit jeder wichtigen Entscheidung entsteht mehr als nur ein Ergebnis. Es gibt eine Ausgangssituation. Informationen werden bewertet. Alternativen werden betrachtet. Risiken abgewogen. Annahmen zugrunde gelegt. Unterschiedliche Interessen oder Perspektiven fließen ein. Schließlich wird eine Entscheidung getroffen.

Bleibt später nur das Ergebnis erhalten, verliert die Organisation einen großen Teil dieses Wissens. Nach einiger Zeit entsteht dann ein bekanntes Phänomen: Die Organisation weiß zwar noch, was sie tut, aber nicht mehr genau, warum sie es so tut. Eine ursprünglich gut begründete Entscheidung wird dadurch zum scheinbar unveränderlichen Standard.

Ändern sich die Rahmenbedingungen, lässt sich nur schwer beurteilen, ob die ursprüngliche Begründung noch trägt. Oder eine Diskussion wird vollständig neu geführt, obwohl Alternativen und Argumente bereits früher ausführlich geprüft wurden. Damit geht nicht nur Zeit verloren. Es geht organisationales Gedächtnis verloren.

Eine lernende Organisation braucht deshalb nicht nur Entscheidungsfähigkeit, sondern eine Entscheidungsarchitektur. Damit ist mehr gemeint als eine Freigabematrix oder die formale Festlegung von Hierarchieebenen. Eine Entscheidungsarchitektur gestaltet systematisch, wie Ziele, Wissen, Verantwortung und Entscheidung miteinander verbunden werden.

Sie macht beispielsweise transparent,

• welche Arten von Entscheidungen auf welcher Ebene getroffen werden,
• wer die Entscheidung verantwortet,
• welches Wissen dafür notwendig ist,
• welche Funktionen oder Perspektiven einbezogen werden müssen,
• innerhalb welcher Leitplanken dezentral entschieden werden kann,
• wann eine Eskalation notwendig ist,
• wie wesentliche Entscheidungsgründe nachvollziehbar bleiben
• und wann Entscheidungen überprüft werden.

Damit erfüllt Entscheidungsarchitektur zwei Funktionen: Sie erhöht zunächst die Handlungsfähigkeit, denn nicht jede Entscheidung muss immer wieder neu ausgehandelt oder unnötig nach oben eskaliert werden. Gleichzeitig schafft sie eine Infrastruktur für organisationales Lernen. Wenn neue Erkenntnisse entstehen, ist klarer, wo und durch wen daraus eine Veränderung entstehen kann. Ohne eine solche Struktur kann eine Organisation Probleme sehr gut erkennen und trotzdem nur schwer daraus lernen. Denn zwischen Erkenntnis und Umsetzung fehlt die Entscheidung.

Wissenssicherung als Teil organisationaler Resilienz

An diesem Punkt berührt organisationales Lernen unmittelbar das Thema Business Continuity. Business Continuity wird häufig zuerst mit außergewöhnlichen Krisen verbunden: dem Ausfall technischer Infrastruktur, gestörten Lieferketten oder anderen schwerwiegenden Ereignissen. Der zugrunde liegende Gedanke ist jedoch breiter. Organisationen müssen ihre wesentlichen Leistungen auch dann zuverlässig erbringen können, wenn einzelne Voraussetzungen zeitweise nicht verfügbar sind. Dazu gehören nicht nur Räume, Technik und Systeme. Auch Wissen kann eine kritische Betriebsressource sein. 

Wenn ein zentraler Prozess nur deshalb funktioniert, weil eine bestimmte Person weiß, was zu tun ist, entsteht eine Abhängigkeit. Wenn ein wichtiges System bei Abwesenheit eines Mitarbeitenden nicht zuverlässig administriert werden kann, entsteht eine Abhängigkeit. Wenn nur eine Führungskraft die Hintergründe einer strategisch wichtigen Kooperation kennt, entsteht eine Abhängigkeit. Wenn die Organisation bei jedem Rollenwechsel zentrale Zusammenhänge neu rekonstruieren muss, verliert sie nicht nur Effizienz, sondern einen Teil ihres organisationalen Gedächtnisses.

Eine lernende Organisation betrachtet Wissenssicherung deshalb nicht nur als Aufgabe des klassischen Wissensmanagements. Sie stärkt die organisationale Resilienz und trägt dazu bei, Leistungs- und Entwicklungsfähigkeit langfristig zu sichern. Damit wird Wissen zu einer Frage der Business Continuity und zugleich der nachhaltigen Organisationsentwicklung.

Die Sicherung kritischen Wissens ist dabei nur eine Seite organisationaler Lernfähigkeit. Ebenso wichtig ist die Frage, welche lokal gewonnenen Erkenntnisse über ihren Entstehungsort hinaus relevant sind. Dabei bedeutet organisationales Lernen nicht, jede gute Idee sofort auf die gesamte Organisation zu übertragen. Lokale Lösungen können gerade deshalb funktionieren, weil sie auf besondere Bedingungen zugeschnitten sind. Eine lernende Organisation braucht deshalb einen Zwischenschritt: Bewertung und Übertragbarkeit.

Eine Lösung aus einem Team kann beispielsweise daraufhin betrachtet werden,

• welches Problem sie löst,
• unter welchen Bedingungen sie funktioniert,
• welche Wirkung beobachtet wurde,
• welche Risiken bestehen,
• welche anderen Bereiche vor einem ähnlichen Problem stehen
• und ob eine Standardisierung tatsächlich sinnvoll wäre.

Damit entsteht ein kontrollierter Übergang zwischen lokalem Lernen und organisationaler Institutionalisierung: Nicht jede Erfahrung wird zum Standard, aber relevante Erfahrungen gehen auch nicht verloren.

Von der Beobachtung zur organisationalen Fähigkeit

Für die Praxis lässt sich dieser Übergang in fünf Schritte strukturieren.

1. Beobachtungen konkretisieren: Am Anfang steht eine möglichst präzise Beschreibung dessen, was im Arbeitsalltag sichtbar geworden ist. „Die Kommunikation funktioniert nicht“ bleibt zu allgemein. „Die für Prozessschritt B notwendige Information liegt bei Beginn regelmäßig noch nicht vor und erzeugt dadurch eine zusätzliche Rückfrageschleife“ beschreibt ein beobachtbares Muster. Je genauer die Beobachtung, desto besser lässt sich prüfen, welche organisationale Konsequenz daraus folgt.
2. Relevanz bewerten: Nicht jede Beobachtung benötigt eine strukturelle Veränderung. Relevant werden insbesondere Themen, die wiederholt auftreten, größere Risiken erzeugen, kritische Prozesse betreffen oder möglicherweise auf andere Bereiche übertragbar sind. Damit wird verhindert, dass aus jedem Einzelfall eine neue Regel entsteht.
3.  Organisationale Konsequenz bestimmen: Im nächsten Schritt wird aus der Erkenntnis eine Gestaltungsaufgabe. Liegt das Problem im Prozess, in einer unklaren Verantwortlichkeit, in einem fehlenden Informationsfluss, in der Entscheidungsarchitektur oder in einer kritischen Wissensabhängigkeit? Diese Einordnung entscheidet darüber, welche Veränderung sinnvoll ist.
4. Verantwortung und Verankerung klären: Eine Erkenntnis verändert noch nichts, solange niemand für die Konsequenz verantwortlich ist. Deshalb muss geklärt werden, wer eine Veränderung entscheiden und umsetzen kann und wo sie anschließend verbindlich verankert wird. An dieser Stelle treffen Entscheidungs- und Wissensarchitektur aufeinander. 
5. Wirkung überprüfen: Organisationales Lernen endet nicht mit einer neuen Prozessbeschreibung oder einer getroffenen Entscheidung. Entscheidend ist, ob sich die Fähigkeit der Organisation tatsächlich verändert hat. Erst die Rückkopplung zwischen Veränderung und Wirkung schließt die Lernschleife.

Ein besonderer Blick auf das Gesundheitswesen

Gerade im Gesundheitswesen zeigt sich dabei ein interessanter Unterschied zwischen verschiedenen Wissensarten: Für medizinisch-fachliches Wissen existieren vergleichsweise stark institutionalisierte Wege der Wissensgenerierung und -verbreitung. Wissenschaftliche Fachgesellschaften entwickeln Leitlinien. Forschungsergebnisse werden in Reviews und Fachzeitschriften zusammengeführt. Kongresse, Fachveranstaltungen und Fortbildungen dienen dem Austausch. Neue Erkenntnisse werden innerhalb professioneller Gemeinschaften diskutiert, bewertet und in Standards übersetzt. Auch dieser Wissenstransfer funktioniert keineswegs automatisch. Die Implementierungsforschung zeigt deutlich, dass zwischen einer veröffentlichten Leitlinie und ihrer tatsächlichen Anwendung in der Versorgung erhebliche Barrieren bestehen können. Dazu gehören beispielsweise Ressourcen, lokale Rahmenbedingungen, Arbeitsabläufe und organisatorische Voraussetzungen. Trotzdem existiert für medizinisch-fachliches Wissen eine vergleichsweise ausgeprägte Infrastruktur dafür, neues Wissen zu erzeugen, zu bewerten, zu bündeln und innerhalb der Profession zu verbreiten.

Bei Prozess-, Management- und Organisationswissen ist eine solche Infrastruktur häufig deutlich weniger ausgeprägt. Ein Team kann über Jahre lernen, wie eine komplexe Schnittstelle zuverlässig funktioniert. Eine Führungskraft entwickelt eine sehr wirksame Form der Einsatz- oder Arbeitsorganisation. Ein Bereich etabliert einen Prozess, der Abstimmungsaufwand reduziert. Eine Projektgruppe findet bei der Einführung eines neuen Systems eine Lösung für ein Problem, das später auch andere Bereiche betrifft. Dieses Wissen besitzt häufig keinen vergleichbaren institutionalisierten Verbreitungsweg. Es bleibt in einem Team, Projekt oder Bereich. Es wird informell weitergegeben oder lokal dokumentiert. Ob die Erkenntnis auch für andere Teile der Organisation relevant sein könnte, wird nicht immer systematisch geprüft.

Damit kann in Organisationen des Gesundheitswesens ein bemerkenswertes Nebeneinander entstehen. Auf der einen Seite arbeiten hoch spezialisierte Professionen mit etablierten Strukturen für fachliche Evidenz, Leitlinien und Standards. Auf der anderen Seite kann gleichzeitig relevantes Wissen darüber fragmentiert bleiben, wie die eigene Organisation funktioniert.

Auch die Forschung deutet auf diese unterschiedliche Institutionalisierung hin. Während sich rund um evidenzbasierte Medizin und die Implementierung klinischer Erkenntnisse ein umfangreiches Forschungsfeld und etablierte Strukturen zur Bewertung und Verbreitung von Wissen entwickelt haben, beschreibt die Forschung zu Evidence-based Management im Gesundheitswesen erhebliche Hürden für die systematische Nutzung von Wissen in Managemententscheidungen. Genannt werden unter anderem begrenzte Zeit und Ressourcen, fehlende Kompetenzen für den Zugang und die Bewertung von Forschung, organisationale Kultur, hierarchische Strukturen sowie konkurrierende Prioritäten.

Daraus lässt sich kein einfacher Gegensatz ableiten, nach dem klinischer Wissenstransfer funktioniert und organisationaler Wissenstransfer nicht. Der strukturelle Unterschied ist dennoch interessant: Für medizinisch-fachliches Wissen sind Erzeugung, Bewertung und Verbreitung stärker institutionalisiert. Für Prozess-, Führungs- und Organisationswissen müssen vergleichbare Mechanismen häufig innerhalb der einzelnen Organisation erst geschaffen werden. Gerade für lernende Organisationen im Gesundheitswesen ist das eine wichtige Aufgabe. Denn Zukunftsfähigkeit hängt nicht nur davon ab, fachlich auf dem aktuellen Stand zu sein. Organisationen müssen auch systematisch darüber lernen, wie sie selbst arbeiten.

Fazit: Gelernt hat eine Organisation erst, wenn sie dauerhaft anders handeln kann

Lernende Organisationen brauchen Menschen, die beobachten, reflektieren und Erfahrungen teilen. Das ist notwendig, aber nicht ausreichend. Organisationales Lernen entsteht erst, wenn relevante Erkenntnisse Eingang in die Strukturen der Organisation finden und zukünftiges Handeln verändern.

Dabei geht es nicht nur um klassische Wissensweitergabe. Es geht um Prozesse und Verantwortlichkeiten, um Entscheidungswege und organisatorisches Gedächtnis, um Wissensinseln und Vertretungsfähigkeit und damit letztlich um die Frage, wie abhängig eine Organisation von einzelnen Personen, Teams oder informellen Strukturen ist.

Eine lernende Organisation entwickelt deshalb nicht nur ihre Menschen weiter, sie entwickelt Strukturen, in denen Wissen über Personen und Situationen hinaus wirksam bleiben kann. Das stärkt ihre Resilienz, sichert ihre Leistungsfähigkeit und ermöglicht es ihr, einmal gewonnene Erkenntnisse für zukünftige Entscheidungen und Veränderungen zu nutzen. Aus Erfahrung wird organisationale Fähigkeit, wenn Erkenntnisse nicht bei einzelnen Menschen oder Teams verbleiben, sondern dauerhaft in Entscheidungen, Strukturen und Prozessen wirksam werden.

Der nächste Beitrag vertieft deshalb die praktische Gestaltung einer organisationalen Wissensarchitektur: die Identifikation kritischer Wissensbestände und Wissensmonopole, geeignete Formen der Dokumentation und des Transfers, Vertretungsmodelle, Entscheidungsdokumentation sowie technische Strukturen, mit denen Wissen zugänglich und aktuell gehalten werden kann – ohne zusätzliche Dokumentationsbürokratie zu erzeugen.

Darum geht es im nächsten Beitrag dieser Reihe: Vom Wissen Einzelner zur organisationalen Wissensarchitektur.